Hệ thống quản lý hiệu suất (PMS - Performance Management System) ở châu Á, đặc biệt ở Hàn Quốc có thể được hiểu rõ nhất trong bối cảnh các doanh nghiệp buộc phải chuyển đổi đã đổi mới bản chất mối quan hệ giữa nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực trong môi trường văn hóa và thể chế. Quá trình trên có thể được thấy rõ bằng cách theo dõi sự phát triển của PMS Hàn Quốc, lý do của sự chuyển đổi và những thách thức chủ yếu phải đối mặt.

Sự phát triển của PMS

Quản lý nguồn nhân lực ở Hàn Quốc được mô tả đậm tính gia trưởng, chủ nghĩa tập thể với chế độ việc làm suốt đời, trả công dựa trên thâm niên. Thông thường, người lao động ở Hàn Quốc được trả lương và thăng chức dựa trên thâm niên của họ. Cách thức quản lý nguồn nhân lực của người Hàn Quốc chịu ảnh hưởng lớn từ tư tưởng của đạo Khổng. Do vậy, hệ thống quản lý hiệu suất (PMS) cũng phát triển dựa trên nền tảng văn hóa truyền thống Nho giáo. Tuy nhiên, PMS tại Hàn Quốc chưa phát huy được hiệu quả. Các nguyên nhân khiến PMS kém hiệu quả được phân làm hai nhóm sau:

Đầu tiên, đó là những hạn chế nội bộ vốn có trong hệ thống việc làm dựa trên thâm niên. Về cơ bản, hệ thống này có thể được duy trì khi doanh nghiệp tăng trưởng nhanh và thời gian làm việc của người lao động tương đối ngắn. Tuy nhiên, khi tốc độ tăng trưởng chậm lại, thời gian làm việc tăng lên thì gánh nặng chi phí lao động tăng vọt, gây khó khăn cho doanh nghiệp.

Tiếp theo, các yếu tố bên ngoài đã tạo đà thúc đẩy sự thay đổi. Trước hết, Tuyên bố dân chủ năm 1987 đã loại bỏ phần lớn các chỉ trích về quyền và tự do cá nhân với tổ chức công đoàn, thỏa thuận tập thể và hành động tập thể được bảo trợ. Tiếng nói tập thể của người lao động, cùng với chính sách thắt chặt thị trường lao động  là những thách thức đối với hoạt động quản lý nguồn nhân lực. Thêm vào đó, khủng hoảng tài chính châu Á năm 1997 khiến các doanh nghiệp trở nên dễ bị tổn thương do những bất trắc về môi trường cũng như mối đe dọa của cạnh tranh gia tăng trên thị trường toàn cầu. Ngược lại, điều này cũng thúc đẩy các công ty thay đổi toàn bộ cách thức quản lý.

Kết quả của các nhân tố và sự phát triển này là, các doanh nghiệp Hàn Quốc bắt đầu chuyển đổi phong cách quản lý hướng tới cá nhân hơn, dựa trên hợp đồng và trọng dụng nhân tài, nhấn mạnh tới hiệu suất và tính cạnh tranh trong quản lý nguồn nhân lực. Một số nhà quản lý cố gắng thay đổi suy nghĩ của người lao động,  thoát khỏi chế độ lương theo thâm niên thông qua việc áp dụng hệ thống đánh giá hiệu suất (PA-PERFORMANCE APPRAISAL). Hệ thống này tập trung nhiều vào các tiêu chuẩn đánh giá và liên kết chặt chẽ với trả lương theo hiệu suất. Trên thực tế, hệ thống trả lương theo hiệu suất (“Yunbongje” hoặc “Hệ thống Trả lương Hàng năm” – Annual Gross Pay Systems) được nhiều doanh nghiệp lớn áp dụng. Những xu hướng này được coi là yếu tố then chốt cho việc thay đổi văn hóa tổ chức cũng như quản lý nhân sự trong bối cảnh mới. Theo đó, PMS đã trở thành một yếu tố nền tảng quan trọng trong hệ thống quản lý nhân sự mới. Dữ liệu về hiệu suất của nhân viên thu được từ PMS bắt đầu thay thế các thông tin về đặc điểm cá nhân (ví dụ như: thâm niên làm việc, nền tảng giáo dục và xã hội) trong việc đưa ra các quyết định quan trọng về quản lý nhân sự như trả lương, đề bạt, đào tạo, v.v…

Một điểm mới của PMS liên quan đến thông tin phản hồi của nhân viên về đánh giá hiệu suất của họ. Kết quả của một cuộc điều tra của KRIVET năm 2005 cho thấy, kết quả đánh giá hiệu suất được phổ biến tới người lao động tại hơn 1/3 doanh nghiệp (37%) sử dụng từ 100 lao động trở lên. Tuy nhiên, các nhà quản lý Hàn Quốc vẫn cảm thấy không thoải mái với việc nói rõ cấp dưới cần phải làm gì, tránh tiêu chuẩn đánh giá trong các cuộc họp trực diện. Các nhà quản lý có thể cảm thấy rằng, quan hệ và nhóm làm việc với cấp dưới có thể bị hủy hoại nếu họ nói rõ hiệu suất của nhân viên và phân biệt nhân viên dựa trên hiệu suất. Mặc dù, các nhà quản lý đánh giá nhân viên để phục vụ mục đích kinh doanh, tuy nhiên nhiều nhà quản lý không thích đánh giá hiệu suất trực tiếp với nhân viên.

Ngoài ra, kết hợp cùng với hệ thống xếp hạng dựa trên thâm niên truyền thống, văn hóa giữ thể diện khuyến khích mọi người quan tâm tới danh hiệu của họ (được viết trên danh thiếp của họ) thể hiện quá trình cống hiến theo thời gian. Mặc dù các nhân viên lớn tuổi có thể chấp nhận sự thật thay đổi rằng họ có thể bị nhân viên trẻ tuổi vượt mặt về tiền lương và thăng chức, nhưng họ vẫn muốn giữ thể diện với các thành viên trong gia đình và cấp dưới. Vì vậy, các công ty cố gắng ngăn cản sự suy giảm tinh thần do hệ thống quản lý hiệu suất và hệ thống đánh giá thông qua việc cho phép  người lao động sử dụng danh hiệu trước đây của họ tương ứng với nhiệm kỳ trong quá khứ

Những thách thức trong quá trình triển khai hệ thống quản lý hiệu suất ở Hàn Quốc

Khi thực hiện PMS, các doanh nghiệp Hàn Quốc phải đối mặt với thách thức lớn về mặt văn hóa. Phần lớn các doanh nghiệp chuyển đổi văn hóa truyền thống theo hướng trọng dụng nhân tài. Tuy nhiên, quá trình thay đổi văn hóa cố hữu bám rễ trong cách suy nghĩ của người Hàn Quốc rất khó khăn. Trong xã hội Hàn Quốc vẫn tồn tại tính bảo thủ bởi hành vi bị ảnh hưởng từ văn hóa đang lưu giữ và củng cố vững chắc. Hệ thống quản lý hiệu suất bị thất bại trước yếu tố văn hóa.

Vấn đề công bằng là một chủ đề thu hút sự quan tâm lớn ở Hàn Quốc. Do sự thiên bị vẫn còn phổ biến trong xã hội Hàn Quốc, nên PMS sử dụng đánh giá hiệu suất mang tính chủ quan hơn được giả định dễ sai lệch hoặc bị biến dạng cố ý trong quá trình đánh giá. Đây là một trong những lý do tại sao các công ty đã cố gắng tìm biện pháp khách quan hơn để triển khai PMS. Đối với một số người, thước đo hiệu suất khách quan là sự công bằng hay hợp lý, còn các biện pháp chủ quan không công bằng hoặc không hợp lý. Tuy nhiên, sự công bằng không được đảm bảo với cách thức đo lường hiệu suất khách quan. Nếu xây dựng được giá trị và hướng tới kiểm soát, một hiệu suất được đo lường không được đảm bảo, vấn đề công bằng sẽ không được cải thiện.

Sai lệch khi đánh giá cũng là một vấn đề lớn ở Hàn Quốc. Các nhà quản lý lo lắng rằng, thu hút nhân lực bằng cách khoan dung trong việc đánh giá có thể làm tiêu tan nguyện vọng về chế độ nhân tài vững chắc trong tổ chức. Người đánh giá có xu hướng khoan dung khi đánh giá bởi sự đánh giá thấp có thể dẫn tới nỗi oán giận và nhận thức của sự không công bằng. Do vậy, khoan dung trong đánh giá có thể hữu hiệu để duy trì và cải thiện bầu không khí tích cực của nhóm làm việc. Hiện tượng này dễ hiểu hơn nếu nhà quản lý đưa vào bảng hỏi đánh giá điều khoản “mục tiêu của người đánh giá không cần thiết phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức”.  Đối với người xếp hạng, đánh giá hiệu suất nhân viên, khả năng duy trì mối quan hệ giữa các cá nhân cấp dưới một cách tích cực quan trọng hơn “tính chính xác” của đánh giá hiệu suất hoặc hoàn tất các thủ tục giấy tờ và điền đầy đủ các hạng mục về kế hoạch quản lý. Một số công ty ở Hàn Quốc đã cố gắng để giải quyết vấn đề khoan dung trong đánh giá hiệu suất bằng kế hoạch phân loại bắt buộc. Các PMS như trên giả định hiệu suất của nhân viên trong thời gian đánh giá tuân theo một loại phân phối xác suất nhất định. Tuy nhiên, đánh giá hiệu suất phân phố bắt buộc có thể làm nảy sinh vấn đề và tác động tới từng bên.

Thêm vào đó, hầu hết các công ty Hàn Quốc áp dụng PMS đã không chú ý cẩn thận và đầy đủ đến năng lực của người đánh giá để đánh giá một cách chính xác và công bằng. Điều này hàm ý tới khả năng đánh giá chính xác “cố hữu” ở nhà quản lý, được coi như sự hoang đường. Một vài doanh nghiệp cung cấp cho cán bộ đánh giá hiệu suất các buổi đào tạo về cách thức đánh giá. Theo một cuộc điều tra với 300 doanh nghiệp khởi nghiệp ở Hàn Quốc, thiếu sót trong năng lực của cán bộ đánh giá là vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng nhằm cải thiện hệ thống đánh giá.

Cuối cùng, trên thực tế, PMS không phải là “miễn phí” mà chúng đang tác động tới toàn bộ ngành nghề. Do đó, ngoài các vấn đề phá hủy mối quan hệ như đã đề cập ở trên, chi phí về cơ hội và quản lý trong toàn công ty khi triển khai nhiều hơn và các yêu cầu của PMS cần được xem xét kỹ lưỡng đối lập với “lợi ích” dự tính. Ngoài ra, có một khái niệm về đặc tính trong nhiều ngành nghề do bản chất của nó mâu thuẫn với PMS. Nếu không xem xét các vấn đề trên, một phản ứng chống lại PMS hoàn toàn có thể xẩy ra ở Hàn Quốc

Tống Thùy Linh

Trung tâm Nghiên cứu Hàn Quốc, Viện Nghiên cứu Đông Bắc Á

Dịch từ nguồn: “The Development of Asian Performance Management Systems: The Example of South Korea” của Chris Rowley và Hyuckseung Yang, tại link http://www.cassknowledge.com/sites/default/files/article-attachments/336~~chrisrowley-pms_in_asia-korea-summary.pdf