III. Sự chuyển đổi quản lý nhân sự Hàn Quốc

1. Toàn cầu hóa và khủng hoảng tài chính châu Á

Để vượt qua cuộc khủng hoảng tiền tệ về ngoại hối và khủng hoảng tài chính vào cuối năm 1997, với sự hỗ trợ cho vay cứu trợ của IMF (Quỹ tiền tệ quốc tế), Hàn Quốc đã thực hiện trọng tài cơ cấu tích cực trong chương trình của IMF trong giai đoạn này. Thời kỳ này là một thời điểm quan trọng cho bước tiến mới.

Nền kinh tế Hàn Quốc vào năm 1995 đã thay đổi từ tăng trưởng nhanh đến tăng trưởng ổn định. Điều này cho thấy Hàn Quốc đã tiến hành các bước vì sự tiến bộ mới và phải đối mặt với những thách thức của toàn cầu hóa, mở cửa thị trường, sự cạnh tranh khốc liệt với các nước phát triển và Trung Quốc.

Áp lực toàn cầu hóa đã được tăng cường thông Hiệp định Plaza năm 1985, vòng đàm phán Uruguay vào năm 1986, hệ thống trong Hiệp ước chung về thuế quan và mậu dịch và sự thành lập của WTO, do đó các công ty Hàn Quốc đã buộc phải tìm ra con đường sống còn cho mình thông qua cải cách quản trị kinh doanh.

Các tập đoàn của Hàn Quốc đang theo đuổi chiến lược cải cách quản trị kinh doanh để nâng cao năng suất thông qua việc tạo ra hệ thống nhân sự mới, cải cách cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực và tái cấu trúc. Một tác động bất ngờ của xu hướng toàn cầu hóa đối với nền kinh tế Hàn Quốc là thỏa thuận song phương với Uruguay, đây là kết quả của sự sụp đổ Đông Âu và Liên Xô và hệ thống GATT mới.

Áp lực này xuất hiện trong tất cả các ngành công nghiệp thương mại quốc tế và được tăng cường theo sự mở rộng của chủ nghĩa khu vực liên quốc gia như EU, NAFTA và tổ chức thương mại được bảo hộ có chọn lọc. Các công ty Hàn Quốc đang tham gia một cuộc cải cách về quản lý nhân sự để bảo vệ phong tục và các vấn đề thực tế cùng với cải cách cấu trúc và đổi mới công nghệ để vượt qua sự cạnh tranh và áp lực mở cửa thị trường gây ra bởi toàn cầu hóa.

Vì vậy, nhiều công ty phát động áp dụng hệ thống quản lý nhân sự, linh hoạt trong tình hình thị trường (market situation) và những hoạt động của Mỹ, đưa ra mức lương và vị trí dựa theo năng lực và đóng góp cá nhân. Về phần "tuyển dụng" và "chế độ lương" trong quản lý nhân sự, các công ty Hàn Quốc đã chuyển từ mô hình thâm niên sang mô hình dựa vào kết quả vào thập niên 90. Người Hàn Quốc coi hoạt động quản lý nhân sự của Mỹ là tiêu chuẩn toàn cầu. Việc chuyển đổi quản lý nhân sự đang diễn ra rộng khắp, đưa ra hệ thống đãi ngộ như là trợ cấp hàng năm, tiền lãi và tăng lương, quyền lựa chọn cổ phiếu và phá vỡ tuyển dụng dài hạn truyền thống thông qua việc thuê công nhân thời vụ, tuyển dụng nhân viên có trình độ, kinh nghiệm và năng động.

Khi đối mặt với thách thức toàn cầu hóa, chính phủ Hàn Quốc đã có phản ứng đáng chú ý là thực hiện một diễn đàn công cộng vào năm 1995 và sửa đổi luật lao động vào tháng ba năm 1997. Sau khi Tổng thống Kim Young- Sam xuất bản cuốn sách "Những ý tưởng về quan hệ công nghiệp mới" vào tháng tư năm 1996, Ủy ban Cải cách Quan hệ công nghiệp được thành lập. Đồng thời, Tổng thống Kim Young- Sam đề xuất một số vấn đề về cải cách quan hệ lao động như nguyên tắc tối đa hóa sự tinh túy của quản lý lao động, nguyên tắc tham gia và hợp tác, nguyên tắc tự chủ và trách nhiệm, nguyên tắc giáo dục và định hướng con người, nguyên tắc toàn cầu hóa về tổ chức và ý thức.

Định hướng của Luật Lao động được sửa đổi đã được tóm tắt trong hai xu hướng. Đầu tiên là việc xóa bỏ các điều khoản bất bình đẳng hạn chế quan hệ tập thể trao đổi để dân chủ hóa xã hội. Thứ hai là sửa đổi Luật Lao động để tăng tính linh hoạt trong việc làm và ủng hộ dân chủ hóa công nghiệp chuẩn bị cho toàn cầu hóa. Kết quả là, một số điều khoản bất lợi trong Luật Lao động đã bị xóa bỏ như cấm các công đoàn, cấm sự can thiệp của bên thứ ba, cấm hành vi chính trị của công đoàn. Và để tăng tính linh hoạt trong việc làm, các điều khoản mới về sa thải và thời gian làm việc linh hoạt đã được ban hành.

Luật Lao động được sửa đổi thông qua sự đồng thuận của ba bên (Người lao động - Nhà quản lý - Chính phủ) và bên chính phủ và phi chính phủ trong Quốc hội, vì vậy, đạt được tính hợp pháp về thủ tục. Các nội dung trong Luật Lao động sửa đổi được đánh giá là tốt thứ hai về các quyền cơ bản đảm bảo lao động, đưa ra trách nhiệm xã hội đối với các hoạt động lao động và tăng tính linh hoạt của người lao động để chuẩn bị cho toàn cầu hóa.

2. Xu hướng mới

2.1. Tăng cường tính linh hoạt trong việc làm

Kể từ cuộc khủng hoảng tiền tệ, các công ty Hàn Quốc đã có nhiều kinh nghiệm và sự chuyển đổi cơ bản là kết quả của toàn cầu hóa (Kim và Briscoe, 1997). Trước hết, đặc trưng của hoạt động việc làm truyền thống là việc làm lâu dài và trách nhiệm tổ chức cao bị xáo trộn. Các công ty lớn của Hàn Quốc thuê sinh viên tốt nghiệp đại học hai lần một năm thông qua phỏng vấn, kiểm tra hồ sơ và kiểm tra kiến ​​thức về quản lý, tiếng Anh và các vấn đề thưởng thức. Gần đây, một số chaebol (tập đoàn) giảm "các bài kiểm tra kiến thức" hoặc thay thế nó bằng một bài kiểm tra kỹ năng (Samsung, Hyundai), nhưng nhiều công ty vẫn sử dụng kiểm tra kiến ​​thức như một công cụ sàng lọc (Kim và Briscoe, 1997; Kim, 1997). Nhân viên mới được đào tạo nội bộ trong vòng bốn tuần ở Samsung, họ sẽ ở tại trung tâm đào tạo của công ty. Những công ty lớn khác cũng có những sự khác nhau. Các công ty Hàn Quốc nhấn mạnh vào đào tạo nhân viên và phần lớn có trung tâm đào tạo riêng. Mục đích của thời gian đào tạo đáng kể là để chuyển đổi sinh viên tốt nghiệp đại học ngây thơ thành những "chiến sĩ" trung thành với tổ chức (Kearney, 1991). Bầu không khí đào tạo bị ảnh hưởng nhiều bởi văn hóa quân sự.

Học viên tìm hiểu lịch sử, tổ chức, tầm nhìn của công ty và cũng học các bài hát về công ty. Công ty cũng cung cấp đào tạo kỹ thuật và quản lý giáo dục nói chung, nhưng ít nhấn mạnh loại hình đào tạo này trong giai đoạn này. Sau khi các học viên bắt đầu công việc của họ tại công ty được chỉ định, họ được đào tạo sâu về kỹ thuật và quản lý. Các công ty lớn nhấn mạnh vào phát triển nhân viên liên tục và cung cấp một loạt các chương trình đào tạo (Steers, Shin, và Ungson, 1989).

Tuy nhiên, hiện nay, các công ty không chỉ tuyển dụng những người lao động mới tốt nghiệp mà tỷ lệ thuê công nhân có kinh nghiệm cũng tăng lên. Điều này có liên quan với chính sách cắt giảm lực lượng lao động. Trong giai đoạn tăng trưởng cao trước đây, đảm bảo lực lượng lao động dư thừa được coi là nhu cầu linh hoạt trong doanh nghiệp. Một trong những chính sách của quản lý nhân sự trong giai đoạn tăng trưởng thấp là phân bổ các công nhân có kinh nghiệm ở vị trí cần thiết hơn là đào tạo lực lượng lao động dư thừa.

Với sự giám sát của IMF, thông qua cuộc cải cách cơ cấu lớn, các doanh nghiệp đã sa thải lao động dư thừa. Trong suốt giai đoạn này, các tổ chức tài chính sa thải người lao động với các phương pháp khác nhau là khoảng 40%, và sự luân chuyển nhân viên một cách tự nguyện trong tập đoàn xuất hiện lần đầu tiên. Trong quá khứ, sự luân chuyển nhân viên một cách tự nguyện trong chaebol là gần như bằng 0%. Thực tế, các công ty Hàn Quốc đã đạt được sự tăng trưởng nhanh thông qua duy trì và giáo dục nhân viên yếu kém về các vấn đề kinh doanh mới, vì vậy, họ được coi là nguồn lao động chủ chốt để đáp lại những cơ hội mới. Đây là lý do áp dụng rộng rãi hệ thống tuyển dụng công khai.

Nhưng trong bước ngoặt vào năm 1995, nền kinh tế Hàn Quốc phải đối mặt với xu hướng tăng trưởng thấp, người lao động yếu kém về phương pháp kinh doanh mới trở thành mục tiêu sa thải. Hệ thống giáo dục và tuyển dụng công khai phát huy tác dụng trong môi trường quản lý về chi phí lao động thấp và tốc độ tăng trưởng cao, nhưng không hiệu quả hơn trong môi trường có chi phí lao động cao và tốc độ tăng trưởng thấp vì áp lực của chi phí cao. Vì vậy, hoạt động tuyển dụng nhấn mạnh về sinh viên mới tốt nghiệp đã thay đổi để thích ứng với tuyển dụng về nhu cầu, tuyển dụng lực lượng lao động có kinh nghiệm, tìm kiếm và tuyển dụng công khai CEO (giám đốc điều hành). Việc sử dụng lao động thời vụ ngày càng tăng. Điều này có nghĩa, công ty gia đình tập trung vào người lao động làm việc toàn thời gian cũng đang thay đổi. Thực tế, việc sử dụng người lao động thời vụ đã được hạn chế ở mức độ thấp do công nhân làm làm việc toàn thời gian suy sụp tinh thần, lo lắng về an toàn, xung đột văn hóa giữa hai nhóm. Nhưng tỷ lệ lao động thời vụ đã tăng trong thời gian sửa đổi Luật Lao động năm 1997 và thời kỳ cứu trợ của IMF (Bảng 2).

Bảng 2. Xu hướng trong tỷ lệ công nhân thời vụ

Nguồn: Cơ quan thống kê quốc gia Hàn Quốc (2001)

Công nhân thời vụ = công nhân tạm thời (thời hạn hợp đồng dưới một năm) + công nhân hàng ngày (thời hạn hợp đồng dưới một tháng)

Trong quan điểm tuyển dụng, tuyển dụng lao động toàn thời gian được thay thế bằng tuyển dụng lao động thời vụ. Và như các điều khoản sa thải trong Luật Lao động được đưa ra vào năm 1997, công ty Hàn Quốc bắt đầu thực hiện sa thải mà bị hạn chế nghiêm ngặt hơn bao giờ hết. Với những tình huống này, truyền thống chán ghét việc luân chuyển nhân viên dần biến mất. Khi sự linh hoạt về lực lượng lao động tăng, tuyển dụng lâu dài ở công ty được thay thế bằng công việc lâu dài dựa trên khả năng làm việc.

Ngoài ra, nhân viên cũng nhận ra tầm quan trọng của việc có thể có việc làm suốt đời hơn là chế độ tuyển dụng suốt đời. Phong trào lao động được để đòi tiền lương cao hơn, công việc tốt hơn và có thể phát triển sự nghiệp ngày càng lan rộng.

2.2. Phổ biến trả lương dựa theo hiệu suất

Theo truyền thống, nhân viên được trả lương chủ yếu dựa trên thâm niên. Gần đây, theo một cuộc khảo sát nhân sự toàn diện, hiệu suất đã xuất hiện như một yếu tố quan trọng khi các công ty cố gắng tăng năng suất bằng cách thưởng theo hiệu suất.

Xu hướng mới trong chế độ lương là mở rộng việc trả lương dựa trên hiệu suất. Trong hệ thống cũ, chế độ lương (không bao gồm tiền trợ cấp) gồm ba thành phần: lương cơ bản (50% trên tổng số), các khoản phụ cấp (10%) và tiền thưởng (40%). Mức lương cơ bản và phụ cấp phụ thuộc chủ yếu vào vị trí và thâm niên, tiền thưởng dựa trên hiệu suất làm việc trong công ty. Tiền thưởng thường xuyên được so sánh với tiền lãi trong các doanh nghiệp phương Tây. Chúng giống nhau ở chỗ cả hai đều là chế độ trả lương khuyến khích theo nhóm mà tất cả mọi người được hưởng và cả hai phụ thuộc vào hiệu suất của công ty. Tuy nhiên, sự khác biệt lớn là các công ty lớn trả tiền thưởng 4-6 lần/năm (một năm hai lần trong hầu hết các công ty Nhật Bản), mỗi lần là vài tháng lương cơ bản.

Nếu hiệu suất của các công ty trong bất cứ năm định sẵn nào tốt hơn so với năm bình thường khác, nhân viên sẽ nhận được nhiều tiền thưởng hơn. Tuy nhiên, do vấn đề không làm mà hưởng và hệ thống đánh giá hiệu suất không hiệu quả, vấn đề đặt ra là tiền thưởng liệu có cung cấp bất kỳ ưu đãi đặc biệt nào cho người lao động hay không. Vì hệ thống tiền thưởng không hiệu quả và thiếu ưu đãi cho cá nhân trong hệ thống tiền lương cũ, Samsung nhận thấy hệ thống hiện hành không thúc đẩy cá nhân làm việc với hiệu suất cao.

Vì vậy, chính sách nhân sự mới đưa ra một điều khoản lớn là đưa đãi ngộ cho cá nhân vào lương cơ bản. Hệ thống mới chia lương cơ bản thành hai thành phần: lương cơ bản và lương hiệu suất. Lương cơ bản phụ thuộc vào vị trí và thâm niên, lương hiệu suất phụ thuộc vào sự phân loại dựa theo hiệu suất của cá nhân. Tỷ lệ của lương hiệu suất chiếm 68% lương cơ bản cho các nhà quản lý, 64% cho chuyên viên cao cấp và 42% cho nhân viên mới. Như những con số cho thấy, tỷ lệ thay đổi lớn hơn giữa các nhân viên ở những vị trí cấp cao hơn. Việc xác định các khoản phụ cấp và tiền thưởng cũng giống như ở trên. Do đó, đặc điểm của chương trình tiền lương mới là sự ra đời của đãi ngộ cho cá nhân và sự thay đổi trong trả lương cao hơn cho các nhân viên ở vị trí cấp cao hơn.

Trước hết, sự thay đổi đáng kể trong hoạt động nhân sự của Hàn Quốc là xu hướng thích ứng của hệ thống tiền lương hàng năm. Nói chung, nó được gọi là tiêu chuẩn toàn cầu của Mỹ, đề cập đến hệ thống tiền lương hàng năm. Đó là hệ thống điển hình về quản lý nhân sự dựa trên hiệu suất. Kể từ cuộc khủng hoảng tiền tệ, các công ty Hàn Quốc đưa ra hệ thống lương hàng năm một cách mạnh mẽ. Ở bảng 3, chúng ta thấy hệ thống lương hàng năm đã tăng kịch liệt từ 1,6% trong năm 1996 đến 32,3% vào năm 2002.

Bảng 3: Xu hướng áp dụng hệ thống lương hàng năm

Nguồn: Bộ Lao động (2002).

Bảng 4: Xu hướng áp dụng hệ thống thưởng linh hoạt

Nguồn: Bộ Lao động (2002).

Với mức lương hàng năm, lương hiệu suất là hệ thống tiền thưởng linh hoạt. Các công ty Hàn Quốc đã áp dụng hệ thống tiền thưởng dựa trên thâm niên hơn là dựa theo hiệu suất. Hệ thống tiền thưởng truyền thống là lương cố định, không phải thay đổi. Nhưng hệ thống tiền thưởng gần đây đang chuyển thành hệ thống dựa trên hiệu quả như tiền thưởng đặc biệt, tiền lãi, tăng lương, phân phối cổ phiếu dựa trên hiệu suất. Đặc biệt là nhiều công ty thuê giám đốc điều hành có khả năng từ nước ngoài, cho họ quyền lựa chọn cổ phiếu, và việc này được chú ý bởi phương tiện truyền thông đại chúng. Bảng 4 cho thấy, xu hướng của hệ thống thưởng linh hoạt đã tăng từ 5,7% năm 1996 đến 23,4% năm 2002.

Sự phát triển nhanh chóng của tiền lương hàng năm và hệ thống đãi ngộ là bằng chứng thích hợp về việc chuyển đổi từ chế độ lương dựa trên thâm niên sang chế độ lương dựa theo hiệu suất trong hoạt động quản lý nhân sự của Hàn Quốc. Đây là kết quả của sự ảnh hưởng phức tạp giữa tác động của toàn cầu hóa, cuộc khủng hoảng tiền tệ tại Hàn Quốc và sự kế thừa Giám đốc điều hành trong các công ty Hàn Quốc (Tushman và Romanelli, 1985; Romanelli và Tushman, 1994).

2.3. Thay đổi về đánh giá

Trong hệ thống cũ, họ không chú ý nhiều vào việc đánh giá hiệu suất vì sự phân loại theo đánh giá không ảnh hưởng đến quyết định thăng chức và chế độ lương. Thăng chức dựa trên thâm niên và không có đãi ngộ dành cho cá nhân trong hệ thống tiền lương. Điều này khiến cho nhà quản lý cũng như nhân viên coi việc đánh giá hiệu suất là thủ tục hàng năm nhưng không liên quan.

Tuy nhiên, theo chính sách nhân sự mới, thăng chức và chế độ lương đều phụ thuộc rất nhiều vào phân loại theo hiệu suất. Để làm cho hệ thống đánh giá công bằng và đáng tin cậy, nhiều thay đổi quan trọng đã được đưa thực hiện (Kim và Briscoe, 1997).

Đầu tiên, người giám sát được yêu cầu có một cuốn sổ ghi nhớ ("Ghi chú của người quản lý") về việc hiệu suất, khiếu nại, và nhu cầu cải thiện của nhân viên. Điều này là để giúp người đánh giá xem xét các hoạt động và hiệu suất của nhân viên trong suốt giai đoạn đánh giá. Ngoài ra, người giám sát được khuyến khích chia sẻ sổ ghi nhớ với người lao động để truyền đạt kỳ vọng, cung cấp thông tin phản hồi kịp thời và tăng độ tin cậy của việc đánh giá hiệu suất.

Thứ hai, họ đưa ra đánh giá 360 độ. Người đánh giá hiện nay bao gồm người giám sát, cấp dưới, khách hàng và nhà cung cấp. Đánh giá dựa vào nhiều loại người được thực hiện lần đầu tiên cho nhóm quản lý và sẽ được mở rộng cho nhóm chuyên viên cao cấp.

Thứ ba, đưa ra một cuộc phỏng vấn đánh giá bắt buộc. Trong suốt "Tuần đánh giá" hàng năm, họ tiến hành hai vòng đánh giá và phỏng vấn. Trong vòng đầu tiên, việc đánh giá hiệu suất được tiến hành thông qua một cuộc phỏng vấn với người giám sát. Ở vòng thứ hai, đánh giá năng lực được thực hiện thông qua một cuộc phỏng vấn khác với người giám sát. Thông qua các cuộc phỏng vấn, nhân viên và giám sát viên trao đổi và thảo luận về đánh giá và điều chỉnh sự khác biệt trong ý kiến ​​của họ. Sau đó, họ đồng ý về việc xếp hạng cuối cùng và ký vào tài liệu.

3. Toàn cầu hóa và truyền thống

Chúng ta không thể bỏ qua một thực tế là rất nhiều công ty đã duy trì hoạt quản lý nhân sự truyền thống mặc dù phương pháp quản lý kiểu Mỹ đã được đưa ra. Điều đó nghĩa là không theo xu hướng được coi như là sự lựa chọn không thích ứng với môi trường mới. Vấn đề này là một trong những tranh cãi phổ biến trong giới học thuật và trên thực tế các công ty Hàn Quốc phải chấp nhận tiêu chuẩn toàn cầu, phương pháp quản lý kiểu Mỹ hoặc giữ cách riêng của họ như công ty Nhật Bản. Theo bảng xếp hạng của Bộ Lao động Hàn Quốc vào năm 2002, hệ thống tiền lương hàng năm của Hàn Quốc là sự kết hợp giữa hệ thống tiền lương dựa theo năng lực và hiệu suất đã được chuyển đổi với hệ thống lương theo năng lực và hiệu suất kiểu Mỹ và thâm niên. Mặt khác, loại áp dụng trả lương theo năng lực và hiệu suất kiểu Mỹ chỉ chiếm phần nhỏ.

Bảng 5: Tất cả các loại kế hoạch lương hàng năm (Annual Salary Plan)

Nguồn: Bộ Lao động (2002).

Chúng tôi cho rằng, hệ thống trả lương theo năng lực và hiệu suất được chuyển đổi là một hình thức sáng tạo phản ánh tình hình các công ty Hàn Quốc hoặc sự không đạt tiêu chuẩn đối với một thể chế mới và được coi là thái độ bảo thủ. Tuy nhiên, một điều rõ ràng là hệ thống trả lương theo năng lực và hiệu suất kiểu Mỹ cũng không tốt hơn so với hệ thống trả lương theo năng lực và hiệu suất được thay đổi. Hơn nữa, những biến đổi trong những công ty hàng đầu Hàn Quốc đã xảy ra một cách tích cực. Chúng ta có thể tìm thấy những khác biệt văn hóa trong vấn đề sa thải giữa phương Tây và phương Đông. Cụ thể, công ty Hàn Quốc muốn trả đãi ngộ đáng kể cho người nghỉ hưu sớm hơn là tùy tiện sa thải như ở Mỹ. Thông qua các chương trình nghỉ hưu sớm, các công ty Hàn Quốc buộc các nhân viên cao cấp phải nghỉ hưu sớm (Choi và Kim, 1997). Những chính sách ngăn cản sa thải cũng như đặc điểm văn hóa như chủ nghĩa tập thể cộng đồng công ty, tinh thần nhân viên, lòng trung thành đã dẫn tới việc thực hiện nghỉ hưu sớm. Trên thực tế, bởi vì một số công ty Hàn Quốc chấp nhận hoạt động quản lý nhân sự kiểu Mỹ là một tiêu chuẩn toàn cầu dựa trên hiệu suất mà không cần xem xét sâu, họ đang phải đối mặt với một cuộc xung đột sâu sắc trong tổ chức, nhân viên thay đổi công việc ngày càng nhiều, lòng trung thành và tinh thần trở nên yếu kém. Ví dụ, những hoạt động quá mức dựa trên hiệu suất về chế độ lương như tăng cường phân loại cá nhân, chỉ trả lương bằng tiền, đánh giá tập trung vào một thời gian ngắn, chỉ đánh giá cho hoạt động tài chính rõ ràng đã ảnh hưởng xấu đến năng suất và làm việc nhóm có tổ chức. Việc sa thải nhiều và tuyển dụng lao động thời vụ trong quản lý tuyển dụng gây ra khó khăn về chi phí giao dịch và các tranh chấp lao động.

Mặt khác, những hiện tượng này được coi là sự chống lại tạm thời của các giá trị truyền thống Hàn Quốc (chủ nghĩa Nho giáo) đối với hệ thống trả lương theo năng lực và hiệu suất kiểu Mỹ đang được mở rộng trong thời gian ngắn. Bởi vì văn hóa không thể thay đổi dễ dàng, quá trình áp dụng hệ thống trả lương theo năng lực và hiệu suất của Mỹ đối với Hàn Quốc được thực hiện bởi sự hòa hợp của văn hóa truyền thống Hàn Quốc với hiệu suất cao. Trong thực tế, có rất nhiều trường hợp các công ty kết hợp thâm niên và quản lý nhân sự dựa trên hiệu suất đã xảy ra tranh chấp lao động ở mức độ thấp và cải cách hệ thống quản lý nhân sự. Trong số các tập đoàn nổi tiếng ở Hàn Quốc, các công ty giữ mối quan hệ tốt với nhân viên đã hoàn thành việc quản lý nhân sự theo hiệu suất liên tục để có năng lực cạnh tranh và thay đổi đều đặn. Điều này có nghĩa là, các giá trị chủ nghĩa gia đình truyền thống trong Nho giáo cũng không kháng cự sự chuyển đổi mới mà thành công thông qua gia đình của người lao động và đối tác hợp tác để đổi mới và giảm chi phí giao dịch cùng với chuyển đổi. Tóm lại, điểm nổi bật của các công ty kết hợp các lợi thế về các giá trị cộng đồng công ty dựa trên Nho giáo được kế thừa với quản lý nhân sự dựa trên hiệu suất hướng tới môi trường toàn cầu hóa là năng lực cạnh tranh mà không có tranh chấp lao động nghiêm trọng.

Người dịch: Trương Phan Thanh Thủy

Viện Nghiên cứu Đông Bắc Á

Nguồn: Bài viết “Transformation of Korean HRM based on Confucian Values” của tác giả Jong-Tae Choi, đăng trên Seoul Journal of Business, Volume 10, Number1 (6/2004).