2. Xây dựng môi trường toàn cầu

Ngay cả khi lao động nước ngoài thích nghi tốt, họ không thể phát triển mạnh nếu doanh nghiệp không có những điều chỉnh thích hợp. Giám đốc điều hành phải giữ vai trò tiên phong trong sự thay đổi này. Thực tế cho thấy thay đổi văn hóa doanh nghiệp cần được củng cố trước khi tuyển nhân lực nước ngoài. Điều này có thể liên quan tới chính sách truyền thông, cơ sở hạ tầng và hệ thống quản lý nguồn nhân lực.

Các doanh nghiệp Nhật Bản đã chứng kiến sự ra đi của hàng loạt các giám đốc điều hành nước ngoài. Điều này cho thấy các doanh nghiệp Nhật Bản đang đối mặt với tình trạng thiếu hụt lãnh đạo toàn cầu. Giám đốc điều hành nước ngoài đầu tiên của công ty Sony là Howard Stringer đã rời bỏ doanh nghiệp vào tháng 4/2012 cho biết: “Rào cản văn hóa và ngôn ngữ của công ty Nhật Bản, văn hóa khép kín của doanh nghiệp là một vấn đề”. Điều này không chỉ là khó khăn của các công ty ở Nhật Bản mà còn đối với hầu hết doanh nghiệp ở các nước không nói tiếng Anh.

Công ty chuyên sản xuất các sản phẩm quần áo trang nhã Uniqlo của Nhật dẫn đầu trong việc phá vỡ rào cản văn hóa, ngôn ngữ và xây dựng một môi trường làm việc toàn cầu. Chủ tịch Tadashi Yanai đã tuyên bố nguyên tắc “Global One” và “Zen-in Keiei” với hàm ý: tất cả các công ty con hoạt động như một thực thể duy nhất, xây dựng môi trường làm việc không có rào cản giữa các đồng nghiệp người Nhật và người nước ngoài. Tháng 6/2010, ông quy định tiếng Anh là ngôn ngữ chính thức trong công ty và đưa ra một chính sách hạn chế cơ hội việc làm đối với nhân viên không nói tiếng Anh. Chủ tịch Yanai đã tuyển 300 người Nhật,1.000 người nước ngoài và sẽ bố trí các nhân viên làm việc ở nước ngoài thay phiên nhau.

Một điều cũng rất quan trọng đối với các giám đốc điều hành là cần phải có hiểu biết sâu sắc về văn hóa làm việc của các nhân viên nước ngoài. Điều này giúp họ hiểu rõ về nội quy và thông tin phản hồi. Một cuộc phỏng vấn với nhân viên lập kế hoạch người Mỹ cho thấy, nhân viên tin rằng họp hay báo cáo trực tiếp với giám đốc điều hành là một yếu tố quan trọng trong phát triển sự nghiệp của họ. Tuy nhiên, một số giám đốc điều hành ở Hàn Quốc lại thiếu hiểu biết về đặc điểm trên và miễn cưỡng gặp nhân viên từng người một.

Việc giới thiệu một hệ thống nhân sự chung trên toàn cầu đối với mọi nhân viên không phân biệt quốc tịch cũng rất quan trọng. Để thực hiện điều trên, hệ thống nhân sự tiêu chuẩn cần được đưa ra để cam kết rõ với nhân tài nước ngoài: Họ không được sử dụng cho các mục đích đặc biệt, nhưng cho phép họ cạnh tranh và phát triển một cách công bằng.

Công ty sản xuất ô tô hàng đầu thế giới là Toyota đã triển khai chương trình “Global 21” áp dụng hệ thống nhân sự chung để quản lý các giám đốc điều hành của hãng trên toàn cầu. Nguyên tắc nhân sự toàn cầu của Toyota là tạo cơ hội bình đẳng trong phát triển sự nghiệp, bố trí nhiệm vụ, đánh giá hiệu suất và đãi ngộ không dựa trên quốc tịch hay nguồn gốc. Thông qua hoạt động trên, Toyota có thể quản lý nhân tài dựa trên tiêu chuẩn hiệu suất công bằng, năng lực ngôn ngữ, kỹ thuật chuyên gia và năng lực quản lý. Điều này giúp nhân tài ưu tú nhất xây dựng mục tiêu, nâng cao lòng trung thành với doanh nghiệp.

3. Quản lý hệ thống, khoa học bằng các chuyên gia

Bước cuối cùng là để quản lý nhân tài nước ngoài thông qua một phương pháp tiếp cận khoa học và có hệ thống của các chuyên gia. Đây là những người chẩn đoán, nghiên cứu mức độ thích nghi văn hóa, có kế hoạch để quản lý đa dạng và thực hiện các chương trình thích ứng.

Vấn đề nhạy cảm văn hóa của các nhân viên nước ngoài cần được chú trọng trong thời gian dài. Trong một cuộc khảo sát, 73% giám đốc điều hành cấp cao của các doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới trả lời: “Nhạy cảm văn hóa” là thuộc tính quan trọng nhất trong sự thích nghi văn hóa thành công của người nước ngoài. Do vậy, cần đánh giá mức độ nhạy cảm văn hóa của từng nhân viên, đưa ra hỗ trợ phù hợp với từng cá nhân dựa trên khả năng thích ứng của họ.

Tập đoàn tài chính Prudential, một công ty bảo hiểm toàn cầu có trụ sở tại Mỹ đã thành lập một nhóm quản lý nhân tài gọi là Nhóm Liên Văn hóa (Intercultural Group). Với một công cụ đánh giá văn hóa có tên “Overseas Assignment Inventory”, nhân viên nước ngoài có năng lực thường xuyên được quan tâm, tham gia các chương trình đào tạo theo nhu cầu. Các chương trình đào tạo tập trung vào năng lực liên văn hóa trong 3 lĩnh vực chính: nhận thức, kiến thức và kỹ năng. Với một hệ thống đào tạo rộng khắp tại hơn 100 địa điểm, chương trình này đã giúp tăng mức độ hài lòng với công việc lên 99% kể từ năm 2003.

III. Một số gợi ý đối với doanh nghiệp Hàn Quốc

Tỷ lệ sinh thấp, tốc độ già hóa dân số … ở Hàn Quốc đang làm trầm trọng thêm vấn đề thiếu hụt nguồn nhân lực trong nước. Do vậy, thu hút và sử dụng nhân lực nước ngoài đã trở thành một chiến lược quan trọng đối với nhiều doanh nghiệp Hàn Quốc. Tuy nhiên, doanh nghiệp Hàn Quốc cần lưu ý một số điều sau:

Trước hết, doanh nghiệp Hàn Quốc cần vạch rõ chiến lược trung tới dài hạn trước khi tuyển dụng lao động nước ngoài. Theo đó, cần xây dựng công nghệ mới và thị trường mới trước khi thuê thêm nhân viên có kỹ năng. Việc tuyển dụng lao động nước ngoài với mục đích đơn giản là đáp ứng yêu cầu hạn ngạch của doanh nghiệp sẽ dẫn tới lãng phí cho cả hai phía nếu không có kế hoạch dài hạn để khai thác năng lực và bí quyết. Doanh nghiệp cần xem xét kỹ các chi phí khi tuyển dụng một nhân viên nước ngoài. Sự ra đi sớm của nhân viên sẽ là một tổn thất tài chính đáng kể cũng như mất mát nguồn nhân lực.

Vấn đề cấp bách đối với các doanh nghiệp Hàn Quốc là quyết tâm của giám đốc điều hành trong việc sử dụng nhân tài nước ngoài, thay đổi cơ cấu toàn công ty, bao gồm cả văn hóa. Giám đốc điều hành cần chủ động trong việc thúc đẩy chính sách giúp nhân viên nước ngoài thích nghi với doanh nghiệp và thống nhất quan điểm trong toàn công ty.

Cán bộ phụ trách phòng ban, đơn vị có nhân tài nước ngoài làm việc nên đề ra mục tiêu, quản lý nhân lực này thông qua các chỉ số hiệu suất của việc sử dụng, nhạy cảm văn hóa, .v.v… Họ cần phải liên tục theo dõi nhân lực có được sử dụng hiệu quả hay không?

Cuối cùng, doanh nghiệp Hàn Quốc cần đưa ra chính sách hỗ trợ để nhân tài nước ngoài phát triển ổn định, trở thành các nhà lãnh đạo toàn cầu. Công ty sẽ phải thay đổi từ lựa chọn nhà lãnh đạo trong nước hay trụ sở chính sang lựa chọn nhân tài nước ngoài trở thành nhà lãnh đạo thành công.

Tìm kiếm nhân tài toàn cầu không chỉ là thu hút nhân tài mà còn nâng cao năng lực của người lao động về mọi mặt, nhằm tạo ra hiệu suất cho doanh nghiệp. Trong trường hợp này, điều cốt yếu không phải là số lượng nhân viên nước ngoài tuyển dụng được mà là khả năng giữ chân nhân tài và những đóng góp của họ cho thành công của doanh nghiệp.

Tống Thùy Linh lược dịch

Trung tâm Nghiên cứu Hàn Quốc

Tổng hợp từ nguồn:

1. JU Se-Young, Research Fellow Samsung Economic Research Institute, “Global Talent War 2.0: From “Attraction” to “Utilization””, dẫn theo http://www.seriworld.org/01/wldContV.html?mn=B&mncd=0101&key=20121015000001&sectno=&cont_type=C

2. Samsung Electronics Sustainability Report 2010.